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個險渠道季度隊伍發展規律路徑方法工作規劃50頁.pptx

  • 更新時間:2019-08-09
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壽險發展規律,自2010年起,隊伍規模被同業超越,隨後四年間差距呈擴大趨勢,2017年因新增虛數較大,廣東*壽開始大規模隊伍清虛,差距被再次拉大。2018年至,廣東*壽加快隊伍發展,隊伍剪刀差逐漸縮小。縱觀近十年隊伍、業務數據走勢,壽險同業間的競爭主要圍繞隊伍實力的競爭,隊伍實力直接決定業務實力,業務對標變化與隊伍規模變化呈正相關性。規律一:隊伍是壽險公司經營的核心競爭力(1/3),壽險發展規律,A公司2009年-2018年隊伍規模對標,第一階段:2009-2011年相持階段,雖在持證人力規模上仍有微弱優勢,但實際上,在2009年,**活動人力已超越我司。第二階段:2012~2016年,我司隊伍開始落後**,對標優勢被反超。第三階段:2016年至今,**隊伍規模保持高速增長。2018年末,我司市場隊伍份額18%,**隊伍份額高達42%。雙方隊伍相差24865人,對標值下降至0.43,隊伍規模已被對手壓制。2009~2011年持證三年相持後,A公司于2012年被反超,隊伍發展規模被壓制,對標差距呈擴大趨勢。

規律一:隊伍是壽險公司經營的核心競爭力(2/3),壽險發展規律,A公司2009年-2018年首年期交對標,第一階段:2010年下半年以前,我司期交規模保持競爭領先優勢,但優勢微弱,競爭態勢被反超。至2010年末,期交對標被反超,相差1.18億元,尚可追趕。至2012年,隨著隊伍規模被反超,業務對標相差至4億元,對標值0.9。第二階段:2012~2016年,與人力對標值差距幾乎同步,期交對標繼續下滑,至2016年末,對標值下滑至0.64。第三階段:2016年至今,期交規模差距逐步擴大,與隊伍正相關,在2010年被反超,加之隊伍規模被反超,2016年後業務對標剪刀差擴大。

規律一:隊伍是壽險公司經營的核心競爭力(3/3),壽險發展規律,小結:競爭對手通過擴大新增,僅用5年時間快速拉開差距,實現對我司人力業務全面反超,若要實現對標反超,需從隊伍增量入手。縱觀近十年對標態勢,可以看出,險企之間的競爭主要圍繞隊伍實力的競爭,隊伍實力直接決定業務實力,業務對標值變化與隊伍成正相關。職場裂變,裂—團隊不斷分裂出與自己相似的個體,在此過程中,團隊的優勢基因得以完整地複制與傳遞。變—團隊在“裂”的基礎上,基因産生優化變異,團隊得以重塑自己的競爭優勢,以適合新的環境。布—分公司加快布局機構網點,提供創業孵化環境,以終爲始,推動團隊快速擴張,持續新增核心發展體系:通過批量新增-批量培育-批量晉升,底層推動隊伍發展,從而加速裂變—新建機構,機構的快速布局,倒逼隊伍批量裂變,批量新增,進而建立隊伍發展良性循環發展體系。

從汽車構造原理思考隊伍發展,做強方法,爲汽車提供動力的裝置,是汽車的心髒,決定著汽車的動力性、穩定性和持續性。發動機,是汽車計算機系統的輸入裝置,把汽車運行中各種工況信息,如車速、各種介質的溫度、發動機運轉工況等,轉化成電信號輸給計算機,以便發動機處于最佳工作狀態。傳感器,發動機的動力輸出端,根據駛路面狀態不同比例分配到前後四輪子上,從而提高了整車的行駛性能。對分公司進行路演,一是在季初以視頻或現場的形式開展季度發展啓動會;二是部門負責人對崗位員工進行一對一面談輔導,梳理及明確季度目標、舉措、資源投入。

對職場進行路演,開展明星主管巡講團,在全轄範圍內對團隊發展迅速的主管進行經驗萃取,挖掘標杆和典型,分組對各家支公司職場進行路演,以主管的現身說法激勵隊伍發展。開展多維度路演,統一發展目標:分公司需在季初開展全轄啓動會,並對支公司和職場開展針對性路演,對內外勤開展路演面談,統一發展目標。


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